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华为新员工融入管理:180天8阶段行动清单

到岗只是个起点,融入得好不好,才是关键。

加入新公司,几乎所有人都会撞上一堵墙:文化的差异、工作习惯的不同等等。但是在促进新员工顺利融入的方面,大部分管理者并不太清楚自己需要做什么、怎么做。

所以很多新员工基本上入职之后就处于一个“自生自灭”的状态。运气好的,稀里糊涂存活下来。

华为的新员工融入管理计划——180天、8阶段的行动清单,值得参考。让新来的伙计快速融入,他好,你也好。

华为180天培训计划

第一阶段

新人入职,让他知道来干什么的(3——7天)

为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:

1.安排位置:给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);

2.开欢迎会:开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;

3.公司介绍:直接上司与其单独沟通,让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;

4.岗位介绍:HR主管沟通,告诉新员工工作职责、给自身的发展空间及价值;

5.第一周的工作任务介绍:直接上司告诉,每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;

6.日常工作指导:对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则),检查每天的工作量及工作难点在哪里;

7.安排新老同事接触:让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第二阶段

新人过渡,让他知道如何能做好(8——30天)

转变往往是痛苦的,但又是必须的,管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度,下面提供五个关键方法:

1.熟悉公司各部分:带领新员工熟悉公司环境和各部门同事,让他知道怎么写规范的公司邮件,怎么发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;

2.安排老同事带新员工:最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导;

3.积极沟通反馈:及时观察其情绪状态,做好及时调整,通过询问发现其是否存在压力;

4.经验传授:适时把自己的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干、干中学是新员工十分看重的;

5.肯定与表扬:对其成长和进步及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。

第三阶段

让新员工接受挑战性任务(31——60天)

在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1.讲清工作要求和关键指标:知道新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

2.开展团队活动:多开展公司团队活动,观察其优点和能力,扬长避短;

3.给予包容:犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;

4.多给机会:如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第四阶段

表扬与鼓励,建立互信关系(61——90天)

管理者很容易吝啬自己赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。

1.及时表扬:当新员工完成挑战性任务,或者有进步的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;

2.鼓励的多样性:多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不同的惊喜感,表扬鼓励的多样性;

3.分享成功经验:向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性。

第五阶段

让新员工融入团队主动完成工作(91——120天)

对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐心地指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。

1.鼓励发言:鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后作出表扬和鼓励;

2.团队经验分享:对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

3.鼓励提建议:与新员工探讨任务处理的方法与建议,当下属提出好的建议时要去肯定他们;

4.处理矛盾:如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

第六阶段

赋予员工使命,适度授权(121——179天)

当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:

1.帮助下属重新定位:让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目标和方向;

2.及时处理负面情绪:时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面积极的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;

3.提升员工企业认同感:让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

4.引导分享公司成长:当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;

5.适当放权:开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。

第七阶段

总结,制定发展计划(180天)

6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤:

1.准备绩效面谈:每个季度保证至少1-2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;

2.明确绩效面谈内容:明确目的;员工自评(做了哪些事情、有哪些成果、为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

3.先肯定,后说不足:领导的评价包括——成果、能力、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

4.协助下属制定目标和措施:让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;

5.为下属争取发展提升的机会: 多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;

6.给予下属参加培训的机会: 鼓励他平时多学习、多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查;

第八阶段

全方位关注下属成长(每一天)

度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1.关注新下属的生活:当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;

2.庆祝生日:记住部门每个同事生日,并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的进步给予表扬、奖励;

3.团队活动:每月举办一次各种形式的团队集体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信


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